Os valores em questão – confiança, confiabilidade, responsabilidade social – ecoam os princípios estabelecidos por seu criador, Jamshetjee Nuswarjee Tata (muitas vezes chamado simplesmente de Jamshetjee).

Na Índia, todo mundo conhece a lenda da família Tata, fundadora de um império que atinge quase todas as áreas da vida: da indústria agroalimentar à informática, passando pelo aço, indústria química, energia, setor automotivo, cosméticos. Impossível escapar dos produtos do grupo. Para a população, a Tata continua associada à construção nacional: ela se confunde com o desenvolvimento do país e com seu destino econômico desde o fim do século XIX.

Liberdade política e força econômica

Sua história começa em 1868, quando Jamshetjee lançou-se na indústria têxtil, depois de abandonar o negócio de importação e exportação da família, ativa no comércio de ópio com a China.¹ Com seu filho mais velho, Dorab, e um primo, Ratan Dadabhhai Tata, ele montou a empresa hoje conhecida como Tata & Filhos (Tata Sons), principal holding do grupo. Próximo do Partido do Congresso, criado em 1884, que teria Mahatma Gandhi como figura principal, Jamshetjee logo adotou a perspectiva da independência. Convencido de que as liberdades políticas dependem da força econômica, ele quis desenvolver áreas tão diversas como siderurgia, energia e pesquisa científica. Sua visão do desenvolvimento e da modernização do país foi tal que, meio século depois, o primeiro-ministro Jawaharlal Nehru disse que “Jamshetjee sozinho valia por toda uma Comissão de Planejamento”. Mas seus projetos só se concretizaram após sua morte, em 1904.

Foi sob a autoridade colonial britânica que a Tata criou seus primeiros negócios nas áreas de aço, energia, cimento, petróleo, seguros, produtos químicos, aeronáutica, automóveis. Em 1911, fundou o hoje célebre Instituto de Ciência de Bangalore, cidade que se tornou um emblema da modernidade, sobretudo na área de informática e tecnologia da informação. Em 1944, em Mumbai, nasceu o Instituto Tata de Pesquisa, que depois veio a se tornar o prestigiado Instituto de Pesquisa Atômica. Grandes nomes da ciência e da indústria estão ligados a ele, como C. V. Raman, Prêmio Nobel de Física em 1930, e o professor Homi Bhabha, pai da bomba atômica indiana.

Após a independência, em 1947, a expansão apoiou-se na política de desenvolvimento autônomo da Índia, conduzida pela nova equipe no poder com base no planejamento, na indústria pesada, na política industrial nacional de “substituição das importações” e na proteção do mercado interno. Símbolo dos laços entre a economia e a política, Nehru confiou a diversos diretores do grupo Tata funções importantes em seu governo, inclusive o Ministério das Finanças, oferecido a John Mathai em 1948.

Desse modo, a Tata pôde contar com um mercado protegido, que lhe permitiu tornar-se um dos grandes grupos monopolistas da economia nacional. Ela se diversificou para a produção de aparelhos de ar-condicionado, chá, tecnologia da informação, relógios, joias e óculos... Foi ela que lançou a primeira marca de cosméticos indiana, a Lakmé, socorrendo Nehru quando este teve de enfrentar os protestos femininos contra a proibição da importação desse tipo de produto.

O grupo teve alguns contratempos com a nacionalização de sua companhia aérea, a Air India International, em 1953, e de suas operações de seguros. Mas isso não o impediu de crescer, passando de catorze empresas em 1938 para 85 em 1991, sob a tutela de Jehangir Ratan Dadabhoi Tata (conhecido pelas iniciais JRD), sobrinho de Jamshetjee e outra “lenda” da família. Ele foi o único empresário a receber uma homenagem póstuma no Parlamento indiano, em novembro de 1993.

Em 1992, às vésperas da liberalização da economia indiana e de sua abertura, a receita do grupo representava quase 2% do PIB. A Tata passou então a investir no exterior, especialmente no Reino Unido, onde comprou o chá Tetley, a siderúrgica Corus e a fabricante de automóveis Jaguar-Land Rover. Na Índia, reestruturou-se e continuou diversificando-se: lançou-se na telefonia móvel, assumiu o controle do principal servidor informacional (internet, televisão digital, telecomunicações), produziu o primeiro carro inteiramente fabricado na Índia, e depois o Nano, o carro mais barato do mundo... Em 2013, fundou, em colaboração com a Singapore Airlines, a companhia aérea Vistara.

Violência e paternalismo

A Tata construiu sua reputação de “grupo diferente” adotando uma gestão paternalista. No fim do século XIX, em suas fábricas têxteis, Jamshetjee criou um fundo para aposentadoria e outro para acidentes de trabalho, construiu casas, equipamento esportivo... “Não queremos ser mais altruístas, generosos ou filantrópicos que os outros”, explicou. “Mas seguimos princípios simples e sólidos, considerando que os interesses de nossos acionistas são os nossos interesses e que a saúde e o bem-estar de nossos funcionários são a mais segura fundação de nossa prosperidade.”² Em conformidade com esses “melhores interesses”, a jornada de oito horas, a assistência médica gratuita e as férias remuneradas foram introduzidas na empresa siderúrgica Tata Iron and Steel Company Limited (Tisco), fundada em 1907 por Dorab, sucessor de Jamshetjee.

Em 1908, ele mandou construir do zero uma cidade inteira, Jamshedpur, também chamada Tatanagar (“Cidade de Tata”), para os empregados de uma fábrica em uma das regiões mais pobres da Índia, o atual estado de Jharkhand. Os povos tribais foram expulsos de suas terras, e sua resistência foi violentamente reprimida. A empresa conseguiu uma localização excepcional (próximo a fontes de água e minas de ferro) e uma concessão quase gratuita do terreno, renovada por sucessivos governos como contrapartida pelo desenvolvimento da cidade. Além disso, obteve dedução de impostos dos custos de construção. Para atrair e reter a mão de obra, a empresa ofereceu aos trabalhadores direito a moradia, escolas gratuitas, atendimento médico e instalações desportivas, além de garantia de acesso a água.

Rodeada por colinas verdejantes, Jamshedpur hoje parece um modelo de urbanismo, com largas avenidas arborizadas, belos parques paisagísticos, lagos e rios, casas para executivos, inúmeros centros científicos, culturais e desportivos, tudo patrocinado pela companhia. O mais impressionante, porém, está na limpeza e no acesso, dia e noite, à energia elétrica e água potável, um luxo na Índia... O ar é puro, apesar da presença de grandes fábricas, como as da Tata Steel (que continua a ser chamada de Tisco), Tata Motors e Tata Power.

Mas nem toda a população goza dessa qualidade de vida. Extensa, Jamshedpur não conta com uma administração pública unificada. A parte arrendada – a “Cidade do Aço”, como é chamada (cerca de um quarto da área da cidade) – continua sendo administrada pelos dirigentes de  uma filial da Tisco. Entre ela e o resto da cidade, o contraste é impressionante, em termos de infraestrutura e equipamento urbano. Quase três quartos da população, que não trabalham para a empresa, não podem usufruir seus serviços.

Outra particularidade da multinacional: o controle exercido até hoje pelos membros da família, graças a um sistema de fundações de caridade. Elas detêm 66% das ações da holding principal, a Tata & Filhos. Em virtude de seu caráter caritativo, elas contam com uma tributação muito vantajosa, que pode chegar à isenção total de impostos sobre os lucros. Em média, 10% de suas imensas receitas são utilizadas para financiar atividades sociais e ambientais de ONGs, entidades de saúde e educação, ações culturais, centros de pesquisa... Todas vitrines para a grandeza da Tata.

Cada empresa do grupo deve conduzir suas ações filantrópicas com recursos próprios. Isso permite reduzir os impostos, e essas atividades “proporcionam uma melhor integração da empresa a seu ambiente geográfico”, explica Ashok Kumar Mattoo, que trabalhou para a Tata Steel durante 22 anos como chefe de recursos humanos e serviços sociais. Isso contribui para a aura do grupo. Desse modo, a Tata Steel criou uma ONG em Jamshedpur, a Sociedade para o Desenvolvimento Rural, cuja atividade envolve mais de seiscentas aldeias nos estados de Jharkhand e Odisha (ex-Orissa).

Outras práticas contribuem para alimentar o mito. Em 2002, quando fraudes afetavam a filial financeira, à beira do colapso, Ratan Tata assumiu publicamente o compromisso de pagar cada centavo a seus clientes, cuja maioria era composta por pessoas que corriam o risco de ver todas as suas economias roubadas. Palavra cumprida, com um custo de quase R$ 2,4 bilhões. Uma ameaça à imagem do grupo que, paradoxalmente, ajudou a fortalecer sua reputação.³

A Tata também investe na criação de produtos para a população de baixa renda. É particularmente famosa a invenção de um aparelho doméstico de filtragem de água, vendido por mil rúpias (R$ 50) – equipamento de valor inestimável em um país onde centenas de milhares de famílias não têm acesso a água potável. Também ficou célebre o desenvolvimento de um sistema de alerta meteorológico para os pescadores, após o tsunami de 2004. Mas o exemplo mais emblemático é o Nano: diz a lenda que Ratan Tata, observando uma família de quatro pessoas em uma scooter – modo de transporte tão comum quanto perigoso –, projetou a carroceria de um carro em torno de duas rodas, entregou aos engenheiros da Tata Motors e pediu que o produzissem ao preço de R$ 4,5 mil.

A reestruturação e a redução de despesas

Essa gestão paternalista e um sistema de sindicatos de fachada garantem a raridade dos movimentos sociais. Operando de forma autônoma, as empresas têm seus conselhos de administração e seus sindicatos. Os funcionários (não executivos) são fortemente encorajados a se sindicalizar – na verdade, é quase obrigatório. Paralelamente, há uma cultura da consulta e da negociação. As questões relativas a condições de trabalho e salários são definidas nos comitês consultivos de cada fábrica. Nos últimos anos, apenas alguns movimentos sociais eclodiram, entre eles o da Tata Motors, em 1988, que reivindicava aumentos salariais e a reintegração de um sindicalista demitido (somente a demanda salarial foi atendida), e depois o da Titan Industries (fabricante de relógios e óculos), em 2003, contra a tentativa de vincular os salários à produtividade.

Mas o tempo do paternalismo generoso parece ter ficado para trás. É chegada a era da globalização, da reestruturação e da redução de despesas salariais. Em toda parte, a direção consegue a “queda do custo de produção” sem tocar no salário dos funcionários permanentes, mas aumentando a precariedade e a produtividade. Por exemplo, metade da força de trabalho foi cortada na Tata Steel da Índia, passando de 77.448 pessoas em 1994 para 36.199 em 2013. As demissões voluntárias e aposentadorias foram incentivadas. Como indica um funcionário da Tisco, que pede anonimato, o primeiro plano de reestruturação da década de 1990, em Jamshedpur, ofereceu 1,2 salário mensal para o período de serviço restante, sem o benefício, é claro, de indexar à inflação (da ordem de 12% a 15% ao ano). Em caso de morte antes dos 60 anos, o benefício seria transferido à família. Logo vieram outros planos, muito menos vantajosos. Além disso, algumas conquistas foram suprimidas, como a cláusula de contratação obrigatória de um membro da família após a aposentadoria de um funcionário, introduzida por JRD Tata na carta da fábrica em 1968. Os planos foram negociados pelos dirigentes da Tata Workers Union (TWU), sindicato único da Tata Steel, muito rico, que dispõe de um fundo social para os membros e suas famílias. Eles eram “inevitáveis para a sobrevivência da empresa”, explicam longamente os líderes sindicais na sede da TWU, um belo edifício de dois andares, com ar-condicionado, no centro da cidade.

Sempre com o consentimento do sindicato, em 2008 a direção decidiu abandonar o Comitê Nacional da Metalurgia, que negocia os salários do setor em nível nacional. Em 2010, uma revisão da grade salarial foi negociada na Tata Steel. Incluindo uma ajuda de custo no salário-base, o acordo prevê que as novas contratações de operários, supervisores e engenheiros sejam baseadas em uma nova grade, que reduz o pagamento em 25%. A ajuda de custo deixou de ser indexada à inflação, que, no entanto, continua alta (9,3% em 2014). Outros auxílios (moradia, transporte, adicional noturno etc.) também foram reduzidos. Assim, para o mesmo trabalho, os trabalhadores recebem valores diferentes, dependendo da data da contratação. Quando perguntamos por que o sindicato aceitou tal retrocesso, os líderes apontam a antiga direção sindical, mas não questionam o que foi assinado, pois a Tata cortou, segundo eles, “apenas” 20% dos benefícios históricos. O orgulho de pertencer à Tisco Jamshedpur faz o resto.

Embora alguns funcionários tenham contestado o acordo, não lhes parecia possível criar outro sindicato. “No momento da contratação”, diz um deles, “é obrigatório aderir ao sindicato, é uma regra implícita. Aliás, todos os operários permanentes são membros. Às vezes, militantes da Central dos Sindicatos Indianos [Citu, filiada ao Partido Comunista da Índia] distribuem panfletos na porta da fábrica. Mas cuidado para não ser visto perto deles, ou você pode acabar no olho da rua...” E logo acrescenta: “Embora alguns dos benefícios conquistados tenham sido – e possam ser – suprimidos, no atual clima de liberalização econômica, a Tisco não vai retroceder em muitos avanços do século passado que proporcionaram, para nós e nossas famílias, a qualidade de vida que gozamos hoje...”. Muita gente acredita nisso.

A Tisco emprega cada vez mais mão de obra fornecida por um intermediário independente, uma espécie de agência de trabalho temporário. Esses empregados temporários não são protegidos pela TWU e não contam com os benefícios reservados aos funcionários permanentes. Mesmo assim, eles preferem trabalhar na empresa. Na saída da fábrica, um deles – um homem de seus 30 anos, cujo pai e avô ali trabalharam até se aposentarem – explica por quê: “Tenho certeza de que vou receber no fim do mês, tenho direito ao refeitório da fábrica, cobertura de saúde, e as relações de trabalho são, de qualquer modo, melhores que em outros lugares...”. Esses temporários recebem apenas o salário mínimo fixado pelo Estado, quatro a cinco vezes menor que o dos funcionários permanentes, e não estão protegidos pelas leis trabalhistas no que concerne à demissão. Portanto, não é de estranhar que seu número continue aumentando, a ponto de chegar a 12 mil em Jamshedpur.

Em outras empresas – como a Tata Consultancy Services, fundada em 1968 e hoje o florão do grupo, já que emprega quase 60% de seus efetivos e é, de longe, a mais rentável –, nem os funcionários permanentes estão livres das demissões. Não sindicalizados, eles podem, apesar da alta qualificação, ser colocados para fora com apenas um mês de aviso prévio.

Exploração e corrupção

As críticas mais virulentas dirigem-se às atividades da Tata nas regiões de floresta, ricas em minerais e habitadas por uma população muito pobre, constituída por tribos (habitantes autóctones) e dalits(ver boxe). Uma subfilial do grupo, a Amalgamated Plantations Private Limited (APPL), está na berlinda por violar os direitos dos trabalhadores em plantações de Assam e Bengala Ocidental. A mão de obra, majoritariamente feminina, é recrutada entre as populações tribais e os dalits. A APPL, que tem entre seus acionistas um dos órgãos do Banco Mundial (International Finance Corporation, IFC), é acusada de não respeitar leis trabalhistas, não fornecer equipamentos de proteção e usar a violência... Os resultados da investigação oficial, realizada após reclamações de ONGs, ainda não são conhecidos.⁴

Essas controvérsias encontram relativamente pouca ressonância na grande mídia indiana, embora grupos de defesa e círculos universitários façam um trabalho muito importante em relação a essas lutas. Com a campanha “Jaago Re!” (Acorde!), a Tata Tea, entre os indianos, é mais lembrada por sua imagem positiva do que pela situação particular dos direitos humanos em suas plantações.

Ainda mais prejudicial para a Tata é a associação de seu nome à lista de escândalos públicos ligados ao último governo de Manmohan Singh (2009-2014), em torno de irregularidades na atribuição de licenças de telecomunicações (escândalo 2G) e revelações das “fitas de Radia” – publicação de conversas telefônicas relacionadas às conexões entre o mundo dos negócios, os políticos, a alta administração e a mídia. Há menções a subornos envolvendo a Tata Motors em um mercado público de ônibus em Tamil Nadu e a Tata Steel na obtenção de licença para explorar uma mina de ferro em Jharkhand.⁵ As investigações ainda estão em curso. Somam-se a isso litígios com a administração fiscal sobre algumas de suas empresas, entre elas a Apex Investments, com sede nas Ilhas Maurício, um paraíso fiscal.

No entanto, o grupo está longe de ter esgotado seu crédito junto à opinião pública. Por quanto tempo? Desde 28 de dezembro de 2012, pela primeira vez na história do grupo, já não é um Tata quem dirige a multinacional, mas Cyrus Mistry Pallonji. A irmã de Cyrus, porém, casou-se com Noel Tata – meio-irmão de Ratan Tata, o qual cedeu o posto de diretor-geral –, e seu pai detém 18% das ações da Tata & Filhos. Não estamos em terreno desconhecido. O novo chefe publicou, em julho de 2014, sua projeção para 2025, prometendo um investimento de US$ 35 bilhões nos próximos três anos, a fim de “consolidar e ampliar” o império.
 

BOX
Monopólio facilitado pelas autoridades locais

No início dos anos 1990, o governo do estado de Odisha (ex-Orissa) decidiu montar um complexo industrial. Para isso, comprou terras dos camponeses de Kalinganagar. De início, estes consentiram, esperando uma melhora de suas condições de vida, mas logo veio a desilusão. Sem título de propriedade, muitos não receberam nada. Para os outros, o montante recebido revelou-se irrisório em comparação com o preço de venda depois proposto pelo governo às empresas. As ofertas de realocação e reconversão foram pouco satisfatórias.

Em 1997, quando se deram as primeiras expulsões, houve incidentes violentos entre a polícia e os camponeses. Em seguida, formou-se uma organização – a Visthapan Virodhi Jan Mancha (Fórum dos Povos contra o Deslocamento) – para defender a causa dos camponeses. Quando a Tata Steel decidiu construir uma nova usina siderúrgica integrada, com capacidade para 6 milhões de toneladas, muitos confrontos ocorreram. Em 2006, foi sob proteção policial que ela tomou posse dos terrenos adquiridos. Nos confrontos, treze pessoas foram mortas, incluindo um policial, e 37 autóctones foram feridos.

De acordo com o grupo, após esses incidentes e outros, ocorridos em 2010, as populações receberam indenizações melhores e promessas de emprego de pelo menos um adulto para cada família deslocada. A primeira fase da construção da usina foi concluída. A produção está prevista para começar em abril. Quando estiver pronta, a Tata Steel produzirá 16 milhões de toneladas nas plantas de Jharkhand e Odisha.

Os defensores da causa tribal contam uma versão da saga Tata bem diferente da lenda. Eles também citam os exemplos do projeto de expansão das minas de ferro em Noamundi e de uma siderúrgica de 5 milhões de toneladas em Lohandiguda. Nessa cidade de Chattisgarh, dizem, procedimentos regulamentares foram manipulados a fim de obter o consentimento dos conselhos de aldeia, os gram sabha, e a autorização ambiental.¹

A mesma controvérsia paira sobre o acordo relacionado a uma mina de carvão em Gopalpur, Odisha. Os moradores dizem que nunca foram consultados, enquanto as autoridades administrativas afirmam o contrário. De qualquer forma, a licença foi cancelada pela Corte Suprema, como quase todas aquelas concedidas entre 1993 e 2010, em razão de sua atribuição “arbitrária” e “ilegal” pelo governo indiano. (J.S.)

1  Cf. Purnima Tripathi, “Battle of Bastar” [Batalha de Bastar], Frontline, v. 29, Madras (Chennai), 21 abr.-4 maio 2012, ou “Singur Rerun in Bastar, Tata’s Project Hangs Fire” [Singur se repete em Bastar: projeto da Tata trava], 15 ago. 2013. Disponível em: www.indiatimes.com.

Ilustração: Reuters/ Parth Saryal

1  Cf. Amalya Bagchi, “JRD Tata 1904-1993”, Economic and Political Weekly, v.28, n.52, Mumbai, 25 dez. 1993.

2  Russi M. Lala, The Creation of Wealth[A criação de riqueza], Penguin Books India, Nova Déli, 2004.

3  Morgen Witzel, The Evolution of a Corporate Brand[A evolução de uma marca corporativa], Penguin Books India, Nova Déli, 2010.

4  Max Bearak, “Hopes, and Homes, Crumbling on Tea Plantations” [Esperanças, e famílias, arruinadas em plantações de chá], The Hindu, Nova Déli, 17 fev. 2014.

5          “2G Scam” [Escândalo 2G], 13 ago. 2014. Disponível em: www.business-standard.com; “Radia Tapes” [As fitas de Radia], 29 ago. 2014. Disponível em: www.firstpost.com